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首頁-新聞中心-我們的觀點
（上接第五版）倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續(xù)及時的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機會？他講的非常有道理，我們的三級經(jīng)營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機會的。
報表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？
因為時代變了，互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導(dǎo)向才能真正實現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。
戰(zhàn)略損益表之所以冠以
“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導(dǎo)向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。
海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業(yè)的資產(chǎn)負債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會產(chǎn)生價值，關(guān)鍵是運作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導(dǎo)向的損益表。
“做什么”
做一個時代企業(yè)以變中求勝
“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度?！盀槭裁础笔窃谧兏锪说哪Ｊ交A(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。
我始終認為只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準節(jié)拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報表三個角度來說。
“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？
是要做每個人的自驅(qū)動機制，以不斷自創(chuàng)新
自驅(qū)動機制首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結(jié)果，永遠不會得到真正的公平。
我們在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。
競單上崗給每個人平等的參與機會。
“單”以及對應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。
競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機會的均等。
驅(qū)動的基礎(chǔ)是機會均等，驅(qū)動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才。市場是動態(tài)的，一流的目標也必須是動態(tài)的，在目標動態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》有一章標題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協(xié)作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關(guān)系。如果要創(chuàng)造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才，那目標的實現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環(huán)。
這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能成為自驅(qū)動的體系。
倒三角組織要做什么？
是要做動態(tài)平衡組織以自動應(yīng)對外部變化的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售?，F(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營銷人員需在產(chǎn)品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動才行。
內(nèi)在驅(qū)動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（MarshallMeyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。
倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動和自驅(qū)動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設(shè)計之父”的美國教授赫維茨（LeonidHurwicz）所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅(qū)動使人自愿參與；激勵相容的機制體現(xiàn)的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（FrancisBacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實中由于機制設(shè)計不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。
戰(zhàn)略損益表要做什么？
是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO
德魯克認為在信息化時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能。
這個模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務(wù)。同時，在歐洲和美國，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。
我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。
從品牌角度來看，國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）連續(xù)三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復(fù)合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經(jīng)營體對市場業(yè)績的貢獻。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標對企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤卻難以為繼。
我們的探索和實踐得到西方管理學(xué)家和實踐領(lǐng)域的高度評價。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael
Porter）和加里·哈默（GaryHamel）都從戰(zhàn)略層面上認可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認為，海爾的自主經(jīng)營體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。
雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如既往。
正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠”。
