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不僅如此，目前中國經(jīng)濟處于特殊的歷史轉(zhuǎn)型期，企業(yè)家在換代，經(jīng)濟亦在轉(zhuǎn)型：中國的經(jīng)濟必須從投資拉動型轉(zhuǎn)向消費拉動型，從數(shù)量經(jīng)濟轉(zhuǎn)為質(zhì)量經(jīng)濟，從粗放經(jīng)濟轉(zhuǎn)為集約經(jīng)濟，從不可持續(xù)增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)增長，中國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。
此刻，中國的用工成本不斷上升，中國的勞動力不再廉價，不再是取之不盡、用之不竭；《勞動合同法》實施，工資協(xié)商制度推行。過去很多企業(yè)是“先污染后治理”，今后對企業(yè)環(huán)境的保護要求會越來越高，環(huán)保治理成本大增，能源、資源、土地成本大幅上升，出口環(huán)境惡化……
總之，過去老一代企業(yè)家曾賴以成功的外部及內(nèi)部條件都將發(fā)生改變。一代人做一代人的事情。老一代企業(yè)家完成了中國經(jīng)濟從計劃向市場的轉(zhuǎn)型，解決了中國經(jīng)濟從小到大，從無到有的問題，但沒有完成從大到強，從快到好的轉(zhuǎn)型。新一代接班人能否接好班，能否完成時代所賦予的使命，這是關(guān)系中國經(jīng)濟未來幾十年命運的大問題。
新一代是否就是人們眼中的飆車炫富的富二代，他們在國外受到的教育理念能否與中國現(xiàn)實結(jié)合，產(chǎn)生正面影響？
父輩企業(yè)家如何能讓子女順利接班，是直接進入董事會做決策還是從基層做起，或是讓子女管理一個部門，甚至另行創(chuàng)業(yè)？
接班人與父輩經(jīng)營理念、管理方式不同，無法與老臣共事怎么辦？兩代人對企業(yè)下一步發(fā)展意見不同、使命感不同怎么辦？面對子女不愿接班，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍及其制度又欠成熟的環(huán)境，企業(yè)家怎么應(yīng)對？《中國經(jīng)營報(微博》“新一任接班人”專題將分別就以上問題一一探討。
目前中國民營企業(yè)接班人情況如何，有多少企業(yè)進入接班期？主要分布在哪些行業(yè)？遇到的共同問題是什么？請看本期專題。
中國的民營企業(yè)，特別是一些家族企業(yè)，是近二三十年來中國經(jīng)濟最活躍的個體。2012年的一項調(diào)查顯示，截至2011年末，中國的民營企業(yè)已經(jīng)超過840萬家，占企業(yè)總數(shù)的87.4%，對GDP的貢獻率從改革開放初期不足1%，發(fā)展至今超過了60%。娃哈哈、新希望、格蘭仕、俏江南……出現(xiàn)了一個個令國人耳熟能詳?shù)拿褡迤放啤?
在中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期，第一代民營企業(yè)家漸入耳順花甲之年，一方面需要應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的變化，同時也在不斷地思考如何讓自己的企業(yè)“基業(yè)常青”，如何讓新一代接班人撐起企業(yè)新領(lǐng)軍人的大旗。接班人的狀態(tài)直接影響著中國經(jīng)濟的發(fā)展與前途。
82%的“接班人”不愿接班
在最近的很多公眾活動上，新希望集團創(chuàng)始人劉永好
和女兒劉暢總是同時出現(xiàn)在公眾的面前。面對記者的提問，劉永好常說：“這個問題讓劉暢回答更適合，她比我了解得更多。”擁有北京大學(xué)MBA背景的劉暢從2002年起就進入了新希望集團，擔(dān)起了團委書記，后又進入董事會。
顯然，劉永好正在扶女兒劉暢順利接班。兩年前，和劉永好出席公共活動，她給公眾留下的印象還是父親身邊的一個“乖乖女”，靜靜地聆聽記者的提問與父親的回答。如今劉暢已經(jīng)初現(xiàn)一名女企業(yè)家理性、練達的風(fēng)范。
“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?！眲掣嬖V記者，從小她就覺得自己與身邊的伙伴不一樣，沒有哪個同學(xué)家里有汽車，自己卻能坐著汽車上學(xué)；二十幾歲的女孩，都夢想著有一天能背上LV，自己卻能輕易擁有。“但是這種對物質(zhì)的滿足感似乎很快就沒了，更多的感覺是身上的責(zé)任與壓力比別人更重。”
子承父業(yè)天經(jīng)地義，然而，并不是所有的民營企業(yè)家都能像劉永好這般，讓子女邊學(xué)習(xí)邊接班，并不是每個企業(yè)家兒女，都像劉暢這般理解身負的壓力與責(zé)任。
長三角和珠三角地區(qū)，是中國民營經(jīng)濟最活躍的地區(qū)。廣東省工商聯(lián)的調(diào)查顯示，高達61.8%的企業(yè)主希望子女接班，有計劃未來10年內(nèi)由子女接班的達30.5%。
讓子女接班似乎很早就提上了企業(yè)家的日程。草根起家創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家，多數(shù)學(xué)歷不高，萬象集團董事長魯冠球
15歲時輟學(xué)做了打鐵學(xué)徒；福耀玻璃的曹德旺9歲才上學(xué)、14歲就被迫輟學(xué)，在街頭賣過煙絲、販過水果、拉過板車；紅豆集團董事局主席周耀庭的學(xué)歷只是初中畢業(yè)……類似的情況不勝枚舉。
然而企業(yè)家們多數(shù)認為，接受更好的教育能夠讓子女更勝任接班人。上海交通大學(xué)管理學(xué)院選取了182家中國家族企業(yè)最杰出的企業(yè)，同時對同行業(yè)排名前3位的優(yōu)秀企業(yè)進行調(diào)查，并重點剖析了54家龍頭企業(yè)，結(jié)果顯示，大多數(shù)“接班人”都具有國外留學(xué)的背景，即便沒有留學(xué)背景，很多也在國內(nèi)名牌大學(xué)獲得博士、碩士、EMBA、MBA、學(xué)士等學(xué)位，受過非常系統(tǒng)的教育培養(yǎng)。
被調(diào)查的重點企業(yè)中，華西集團的吳仁寶已年過八旬，12位企業(yè)家已年過七旬，這些知名企業(yè)的創(chuàng)始人平均年齡63.8歲，182家被調(diào)查企業(yè)所有創(chuàng)始企業(yè)家的平均年齡為52歲。然而他們的子女中，僅18%的第二代愿意并主動接班，多達82%的“接班人”不愿意、非主動接班?！捌渲匾蚴撬麄兛吹教喔篙厒兊男量嗯c無助。”上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院余明陽教授這樣解釋。
不愿做實業(yè) 更愿做投資
30年前，中國正處在物質(zhì)短缺的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡時期，冰箱、彩電憑票還要托關(guān)系走后門才能買到，擁有一雙時髦的皮鞋，一身合體的西服，告別筒子樓、大雜院住進獨立的單元樓房，這是多數(shù)人想都不敢想的事情。
為了讓國內(nèi)的商品不再短缺，第一代企業(yè)家很有魄力，自己干，發(fā)動家人一起干，甚至雇上三五個工人，一個小作坊就成立了。接著市場越做越大，辦起了工廠，從半自動到全自動的生產(chǎn)線，產(chǎn)品遠銷國外……
這幾乎是第一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)縮影。改革開放初期成立的民營企業(yè)，幾乎全部集中在制造業(yè)、服裝加工業(yè)、食品快消領(lǐng)域，用“實業(yè)家”來形容他們一點不為過。
然而，今天的接班人，多數(shù)擁有系統(tǒng)的教育背景，不乏大量的“海歸”，深諳資本之道，他們更加鐘情于虛擬經(jīng)濟，對于網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、盈利模式、VC、PE等投資方式感興趣，這是父輩們創(chuàng)業(yè)很多年都不曾聽說過的新名詞。而他們對創(chuàng)辦實業(yè)、成本控制、精細化管理卻不感興趣。
“國內(nèi)民營企業(yè)做實業(yè)太不容易了，有時候鼓勵民營經(jīng)濟創(chuàng)辦實體經(jīng)濟，有時候又‘國進民退’，開辦一家企業(yè)，不僅要考慮生產(chǎn)、制造、銷售等問題，還要承擔(dān)一些本該由政府承擔(dān)的費用。在國外，只要做好企業(yè)依法納稅，別的事情全不用考慮。”一位不愿透露姓名的接班人說，父輩在山西做煤炭生意，從初中起他就到國外留學(xué)，如今正準(zhǔn)備接班，“如果我接了父親的班，打算把企業(yè)轉(zhuǎn)型做資本投資，這或許比采礦運煤更體面，想必也沒那么辛苦。”
根據(jù)《中國經(jīng)營報》記者的采訪，在2008年開始的山西煤改過程中，不少從煤炭行業(yè)出身的企業(yè)家(“煤老板”)都抽資出來，將資金交給了下一代，從事文化產(chǎn)業(yè)的投資，這一方面與第一代“煤老板”希望改變自身形象有關(guān)，另一方面也在暗示新生代所追求的更體面的創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及更多的精神層面的東西。
另一方面，父輩們創(chuàng)業(yè)的成功，憑借的是對市場的敏感與果斷的決策，成功有時候靠運氣，“拍腦袋”、“憑感覺”做決策的次數(shù)很多。而接班人們接受了現(xiàn)代管理學(xué)的培訓(xùn)，習(xí)慣了績效考核、目標(biāo)分解、用數(shù)據(jù)說話這些管理思想，兩輩人的管理理念有著本質(zhì)的不同。
以娃哈哈的宗慶后父女為例，父親宗慶厚秉持的中國傳統(tǒng)的用人之道，在管理方面更講究“情”、“理”上的平衡，而從美國商學(xué)院畢業(yè)歸來的女兒宗馥莉則更看重規(guī)則，強調(diào)效率。體現(xiàn)在接班選擇的方式上，宗慶后父女就與劉永好父女有很大差異。宗馥莉回國后，父親為其創(chuàng)辦了子公司，讓其親自操刀上陣，體現(xiàn)在管理的傳承上，宗馥莉則強調(diào)父親的老人一個不用，全都用自己培養(yǎng)的新人。與此同時，宗馥莉使用了大量西方化的管理方式及管理技術(shù)，更強調(diào)效益與效率。
“如果說創(chuàng)始企業(yè)家更多強調(diào)的是‘一招鮮吃遍天’的簡單競爭方式，那么二代企業(yè)家則面臨著系統(tǒng)競爭的全新考驗，實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟、線下網(wǎng)絡(luò)與線上網(wǎng)絡(luò)、硬實力與軟實力、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎勵與精神激勵等一系列錯綜復(fù)雜的元素都需要新一代企業(yè)家去整合和考量，沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應(yīng)系統(tǒng)競爭時代的考驗?！庇嗝麝栒f。
以當(dāng)前中國民營企業(yè)普遍面臨的一大問題為例，如何打通融資路徑，如何以較低的成本獲得企業(yè)發(fā)展的必需資金，如何借助資本杠桿和金融手段讓企業(yè)獲得更迅速的發(fā)展，正是考驗企業(yè)如何適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的重要命題，在這方面，新生代企業(yè)家顯然則更有優(yōu)勢。
以浙江制鞋企業(yè)康奈為例，兒子鄭萊毅接班之后，同樣非常優(yōu)秀的女兒鄭萊莉則將一部分精力用來幫助公司進行資本的整合與管理，實現(xiàn)了很好的實業(yè)與資本的結(jié)合。
當(dāng)然，盡管成功案例層出不窮，但接班沖突仍然是當(dāng)前企業(yè)傳承方面面臨的一大問題。子女不想接班、不勝任接班人是困擾不少第一代企業(yè)家的問題。事實上，很多接班人并不希望步父母的后塵，廣東省的二代企業(yè)主中，由父母出資創(chuàng)業(yè)的達13.4%，不少都闖出了條新路，在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)小有所成。民營企業(yè)的“接班潮”來臨，一部分民營企業(yè)基本完成了交接班工作，有些將企業(yè)帶入了新的發(fā)展境界，有些實現(xiàn)了升級換代、優(yōu)勢互補，也不乏出現(xiàn)了“創(chuàng)二代”。
無論子承父業(yè)繼續(xù)做好實業(yè)還是轉(zhuǎn)型投身虛擬經(jīng)濟體，對接班人而言，企業(yè)家的“創(chuàng)業(yè)精神”至關(guān)重要，余明陽認為，“二代企業(yè)家有開闊的視野、良好的教育、父輩的輔佐……只要有優(yōu)化的環(huán)境和充分的引導(dǎo)，‘青出于藍而勝于藍’、‘長江后浪推前浪’是必然的結(jié)果?！?
